| Onorevoli Colleghi! - La nostra compagnia di bandiera
attraversa un grave stato di crisi con lire 4.000 miliardi di
debiti accumulati e un passivo, per il 1993, di lire 345
miliardi. L'IRI ha predisposto un "Piano di risanamento del
trasporto aereo in Italia".
Insediatosi il nuovo management Alitalia, dopo un
periodo di cinque-sei mesi necessari per valutare la
situazione globale sotto il profilo finanziario ed operativo,
è seguita una serie di interventi. Il primo è consistito nella
fusione delle compagnie Alitalia ed ATI. Sarebbe stato
necessario preparare questa fusione con competenza e con
valutazioni ed analisi sotto il profilo tecnico-operativo in
quanto le due compagnie, pur avendo una base sostanzialmente
identica sotto un profilo formale di manuale di volo, tipo di
macchine ed impiego, presentano comunque storie e scenari
operativi completamente diversi. Al contrario, la funzione è
stata realizzata tout court, tanto che tre giorni prima
dell'operazione non si sapeva neppure quali sarebbero stati i
responsabili dei settori operativi nei quali è avvenuta la
fusione.
Contemporaneamente è avvenuta una ristrutturazione
organizzata all'interno della compagnia sulla base essenziale
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di una diversa gestione del personale navigante e tecnico che,
attualmente, viene programmato mensilmente nelle proprie
normali operazioni dal settore network, ossia dal
settore commerciale delle vendite, e gestito nel quotidiano,
laddove intervengano variazioni, da un altro tipo di servizio
- il customer service - di orientamento al cliente. In
altri termini, la parte operativa è scomparsa dalla gestione
del personale navigante e tecnico; questa è stata affidata a
persone mosse da una cultura legata ad una realtà di carattere
squisitamente commerciale, non competente per la parte
operativa. Ciò ha creato è comporta gravi problemi nella
gestione degli equipaggi. Anche gli assistenti di volo
(hostess e stewards) sono stati sottratti alla
direzione delle operazioni di volo ed assegnati
all'orientamento passeggeri, cioè al customer service,
sotto un profilo di impiego puramente commerciante. Ciò è in
assoluta controtendenza con quanto sta avvenendo nel resto del
mondo. In questa riorganizzazione interna della compagnia è
stata ristrutturata anche la sicurezza delle operazioni di
volo, la quale non è altro che il controllo di qualità del
sistema di trasporto aereo: è quello che potrebbe essere il
controllo di qualità nel sistema industriale. Poiché la
sicurezza delle operazioni di volo è concessa anche con le
competenze della direzione delle operazioni tecniche (per
esempio la manutenzione) e delle operazioni di terra
(caricamento degli aeromobili, loro spostamento a terra e
soggetti autorizzati a gravitare intorno agli aerei), con una
ristrutturazione del genere si è di fatto creato un
impedimento all'analisi globale dei fattori della sicurezza
delle operazioni di volo ai fini della prevenzione. Ciò ha
dimostrato un'assenza di cultura della sicurezza del volo. In
tutte le compagnie di riferimento - Lufthansa, Swissair, Air
France, British Airways, le grandi compagnie americane - gli
stessi enti di controllo prevedono una collocazione degli
organi di sicurezza delle operazioni di volo a livello di
top management. Al contrario, il responsabile della
direzione operazioni tecniche Alitalia, di fatto, non ha mai
operato nel campo della sicurezza delle operazioni di volo,
non è qualificato in materia, non dispone di conoscenze
tecnico-operative e di problemi relativi al human
factor. Per inciso, il fattore umano è l'elemento
determinante a tutti gli effetti per quanto concerne l'80 per
cento degli incidenti che si verificano nel mondo.
Il piano di risanamento dell'Alitalia, che non è un
progetto strategico ma è un piano di ristrutturazione che, per
tale motivo, ha una valenza biennale, vorrebbe basarsi
esclusivamente sulla riduzione dell'occupazione e del costo
del lavoro attraverso tagli agli organici (Alitalia ha
dichiarato ben 4.000 "esuberi"), aumento dei carichi di lavoro
e, per l'altro verso, con esternalizzazione di numerose
attività.
La situazione attuale è di grave conflitto tra l'attuale
esigenza Alitalia e le varie categorie di lavoratori, ma, al
di là delle varie accentuazioni sui diversi aspetti del piano,
è la logica dello smembramento ad essere messa in discussione;
creazione di aree diversificate e salari differenziati per il
personale di terra, prospettiva di privatizzazione del settore
merci (a partire dallo scalo di Linate), terziarizzazione in
vista di privatizzare il settore prenotazioni, ipotesi di
cessione del CEP, ipotesi della terziarizzazione della
manutenzione, affitto di piloti tramite l'azienda Ansett,
passaggio successivo a Air Europe, cessione dei voli B747
Cargo in leasing e Regional Jet. Si parla di
un'eventuale cessione di parte della DSI (Divisione Servizi
Informatici) ad una società del gruppo IBM che gestisce il
sistema reti telematiche con una società mista IBM-FIAT. La
DSI gestisce l'operativo di SEAAR e di tutti gli aeroporti
italiani, più Alitalia, ATI e Meridiana; con la previa
integrazione Sigma verrà gestita anche la vendita dei
biglietti Ferrovie dello Stato e Tirrena.
La compagnia di bandiera ha molti costi da abbattere; tra
questi gli oneri finanziari. Paga, infatti, interessi su mutui
contratti per circa 500 miliardi l'anno, una somma che
rappresenta un ottavo del fatturato. E' chiaro che se non si
abbatte questa "bolletta" finanziaria è difficile far quadrare
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i conti. Se Alitalia perde, in un anno, lire 200 miliardi
significa che, in realtà, nel conto costi-ricavi ha guadagnato
lire 300 miliardi, ma ne ha dovuti restituire 500, quindi i
conti sono andati in rosso. Per far fronte alla situazione si
è parlato di vendita della componente Alitalia del pacchetto
relativo alla società Aeroporti di Roma e della vendita
dell'edificio della Magliana. Entrambe le ipotesi appaiono
poco chiare, oltre che discutibili. Se Alitalia dovesse
svendere Aeroporti di Roma potrebbe andare incontro a
difficoltà, in quanto svenderà una realtà che rende; ma,
soprattutto, va tenuto presente che la società Aeroporti di
Roma lavora per l'Alitalia a condizioni molto vantaggiose, il
prossimo compratore innalzerebbe sicuramente i costi.
Il trasporto aereo per sua natura non può prescindere da
norme ed accordi che regolino la gestione del volo, le
tariffe, la sicurezza, la gestione degli aeroporti.
Questa situazione rischia di rinviare e rendere
difficoltosa l'ipotesi di ricapitalizzazione così come lo
smembramento, la terziarizzazione, la privatizzazione rendono
difficilmente giustificabile ulteriore impiego di denaro
pubblico.
In questo contesto appare criticabile anche l'ipotesi di
trasformare l'azienda per l'assistenza di volo in una società
per azioni.
Ciò avviene nel contesto di un quadro internazionale
caratterizzato da processi di deregulation che
incominciano ad apparire poco convincenti anche ai suoi più
accaniti sostenitori. Secondo il Presidente della Commissione
europea del trasporto aereo questo processo dovrebbe
comportare "esuberi" per il 10 per cento degli occupati nel
settore, mentre la IATA prevede una diminuzione, sul piano
mondiale, a 10-12 compagnie aeree. Le politiche di
deregulation e la guerra tariffaria comportano riduzioni
di qualità del servizio, della sicurezza, un aumento dei
deficit aziendali (ad un aumento dei passeggeri del 3
per cento è corrisposto finora un aumento dei disavanzi di
bilancio), caduta degli investimenti. Appare del tutto
incoerente una politica che da una parte vede la
concentrazione in grandi compagnie, mentre dall'altra si
dividono le attività di terra e le stesse tariffe tendono a
non essere a un livello sufficiente a consentire un servizio
con standard di qualità e di sicurezza del volo.
Per ciò che consente il trasporto aereo europeo, la sua
crisi sta nelle carenze infrastrutturali, nella congestione
del traffico aereo: nella fattispecie siamo davanti a 54
centri di controllo con 31 sistemi diversi, 22 sistemi
operativi, 70 linguaggi di programmazione con la conseguente
perdita di 7.000 miliardi di costi e 20.000 minuti di
ritardi.
Vi è un luogo comune che vuole che Alitalia sia vissuta in
questi anni in una condizione di monopolio e che, quindi,
l'attuale crisi sarebbe dovuta all'uscita da tale condizione.
Ciò è vero per tutte le compagnie aeree del mondo, laddove si
intenda per monopolio il loro dominio sul mercato domestico.
Tutte le compagnie aeree del mondo - ad eccezione, per gli
ultimi tre anni, di quelle statunitensi - hanno la possibilità
privilegiata di servire, prima di tutti gli altri vettori, le
rotte interne al loro sistema nazionale.
L'Alitalia perderà, insieme con tutte le compagnie
europee, la condizione di monopolio intorno al 1997, quando
sarà possibile per le compagnie straniere collocare le proprie
rotte. Pertanto già oggi è così perché attualmente compagnie
straniere - la British Airways, la Lufthansa - giunte in un
aeroporto italiano, possono fare un volo in prosecuzione. Non
si può dunque considerare Alitalia come se fossero le Ferrovie
dello Stato, Alitalia è stata ed è esposta alla concorrenza
internazionale: quando vola su New York lo fa tentando di
essere competitiva. Non si può attribuire solamente alla sua
caratteristica pubblica la situazione di crisi in cui si
trova.
Il mercato interno - il "mercato Italia" - va rafforzato,
necessita di una nuova rete, poiché esistono situazioni di
sofferenza al sud e al nord d'Italia: nel settentrione esiste
il problema dell'aeroporto di Malpensa; nel meridione quello
di aeroporti che non hanno la necessaria congruità strutturale
e soprattutto non sono in grado di rafforzare linee importanti
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che potrebbero portare il mercato delle città, con un buon
livello di economia, nei famosi hub (oggi limitati a
Roma-Fiumicino) abilitati a trasportare i passeggeri in Europa
e nel mondo. Alitalia perde una buona quota di traffico del
nord Italia perché gli utenti preferiscono volare con le
compagnie straniere. Una delle cause è nei diminuiti indici di
puntualità. L'indifferenziato taglio dei costi, al fine di
conseguire dei risparmi per l'azienda, è stato realizzato a
discapito, per esempio, della rete organizzativa, in
particolare del personale che autorizza l'idoneità al volo
degli aeroplani e dei tecnici di terra. I tecnici di terra
abilitati a rilasciare la certificazione e la firma sono pochi
e ubicati in una palazzina distaccata; di conseguenza, molto
spesso, il comandante dell'aereo deve attendere anche 30
minuti prima che il tecnico arrivi con il cosiddetto libro di
ferro ed autorizzi l'idoneità al volo dell'aereo.
Riguardo, infine, alla questione della terziarizzazione,
del suo modello, sembrerebbe che gli attuali dirigenti
Alitalia abbiano in mente un sistema basato su una
holding finanziaria al centro e alcune società che
amministrano singole rotte, o singoli velivoli, o, ancora, si
dice, con una società che gestirà le linee nazionali o europee
dell'MD 80. In realtà, non esiste alcuna compagnia aerea al
mondo organizzata in questo modo!
Alitalia, per essere competitiva, deve essere grande e
forte quanto la Lufthansa, la KLM, l'Air France e l'Iberia,
altrimenti è destinata a scomparire: non c'è strategia che
possa risanare una compagnia senza distruggerla se questa non
si potenzia.
Un altro aspetto del problema è costituito dall'Azienda
autonoma di assistenza al volo per il traffico aereo generale
(AAAVTAG).
Il decreto del Presidente della Repubblica n. 214 del
1994, che ha disposto il commissariamento, rileva irregolarità
nella gestione burocratico-finanziaria, legate "a cattive
abitudini", ma riconducibili anche alla inadeguatezza
dell'assetto istituzionale dell'Azienda autonoma. L'assistenza
al volo è un settore ad alta velocità di evoluzione che,
quindi, necessita di organizzazioni flessibili senza i vincoli
e le rigidità insite nella pubblica amministrazione "vecchio
stampo".
L'AAAVTAG è stato il primo esperimento italiano di
soggetto giuridico pubblico con capacità imprenditoriali di
tipo privatistico che avrebbe dovuto coprire i costi di
gestione con l'introito di tasse relative al servizio
fornito.
Gli investimenti sarebbero rimasti a carico dello Stato e
quindi con i tradizionali vincoli delle annuali leggi
finanziarie.
L'altro aspetto denunciato nel già citato decreto n. 214
del 1994 di commissariamento, attiene alla mancanza di
professionalità interne all'azienda per fornire in proprio uno
dei compiti istituzionali (intimamente connesso alla
sicurezza): l'esercizio tecnico 24 su 24 e le periodiche
manutenzioni preventive degli impianti.
Tale servizio è stato appaltato pressoché totalmente alla
VITROCISET, azienda privata introdottasi nel settore come
CISET, 25 anni orsono.
Tale situazione costituisce una pericolosa anomalia nel
panorama aeronautico internazionale (il tecnico
dell'assistenza al volo, come indicato dalle autorità
aeronautiche, deve avere peculiarità professionali, in
primis una profonda cultura aeronautica; che lo distinguono
dal tecnico dell'industria), per non parlare poi delle
deleterie implicazioni di questa abdicazione "tutta italiana"
alla gestione di un aspetto così strategico dell'assistenza al
volo.
Questo anomalo appalto ha portato ad un innaturale
sbilanciamento numerico tra le componenti professionali in
AAAVTAG svilendo il ruolo dei pochi tecnici presenti. Tale
situazione ha favorito un'involuzione corporativa della
componente controllori con il risultato di una esasperata
conflittualità sindacale e di frustrazione professionale delle
altre componenti, per non parlare della evidente deviazione
dai fini istituzionali dell'azienda.
L'Azienda autonoma per l'assistenza al volo rischia di
diventare una asfittica azienda autonoma di controllori senza
alcuna prospettiva di sviluppo, in un mercato sempre più
liberalizzato in cui è fondamentale il controllo delle
tecnologie impiegate.
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